Brief an BM, Mag. (FH), Ph.D. Christine Aschbacher

Sehr geehrte Fr. BM, Mag. (FH), Ph.D. Aschbacher,

selbst an mir sind die gegen Sie gerichteten Vorwürfe im Zusammenhang mit Ihren wissenschaftlichen Werken (Diplomarbeit & Dissertation) nicht spurlos vorbeigelaufen. Viel zu stark waren Präsenz und Häme im Zusammenhang mit den gegen Sie erhobenen Vorwürfe in diversen Medien.

Andere mögen der Meinung sein, Ihre Arbeiten seien eine "wissenschaftliche Katastrophe"; das ändert aber, zumindest vorerst, nichts daran, dass Ihre Diplomarbeit sogar mit "sehr gut" beurteilt wurde und Sie die akademischen Titel Mag. (FH) und Ph.D. auch vollkommen zu Recht verwenden dürfen.

Nun habe ich Ihre Diplomarbeit nicht gelesen, weil mir bislang kein Exemplar zur Verfügung stand; es war mir aber möglich, eine im Internet verfügbare Ausgabe Ihrer Dissertation im "Schnelldurchlauf" zu begutachten.

(https://www.meineabgeordneten.at/storage/quellen/18298/kzXfin09al3OtTkoMfn8wSggMeGcYL7zgBdSPmuk.pdf)

Dabei sind mir - das muss ich Ihnen vorab mitteilen - einige Passagen aufgefallen, die möglicherweise dazu beigetragen haben, dass man Sie öffentlich kritisiert, Ihnen vorwirft, über keine ausreichen Deutschkenntnisse zu verfügen. Manche gehen sogar soweit, Ihren Rücktritt als Bundesministerin zu fordern. Plagiatsvorwürfe stehen im Raum, mangelhafte Übersetzungen aus dem Englischen, es wird Ihnen plumper (wissenschaftlicher) "Betrug" vorgeworfen.

Bei den nachfolgend zitierten Passagen handelt es sich um eine mehr oder weniger beliebige Auswahl - mehr Zeit stand mir leider nicht zur Verfügung.

RÉSUMÉ

ASCHBACHER Christine:

"Entwurf eines Führungsstils für innovative Unternehmen" (Dissertationsarbeit) - Slowakische technische Universität Bratislava. Fakultät für Werkstoffe und Technologien in Trnava. Institut für Industrieingenieurwesen und Management. - Betreuer: Prof. Ing. Josef Sablik, CSc. - Trnava: MtF STU, 2020.

• Ziel der Dissertationsarbeit ist die Analyse der Führungsstile in innovativen Industrieunternehmen. Aufgrund der teilweise bewährten Führungsstile entsprechen die bisherigen Ergebnisse teilweise für Führungsstile oder Innovation in Industrieunternehmen. Im Rahmen der Dissertationsarbeit werden die Korrelation zwischen Führungsstil und Innovation in Industrieunternehmen hergestellt und anhand von Beispielen überprüft und kritisch gewürdigt. Aufgrund der gewonnenen Erkenntnisse soll ein allgemein gültiges Lösungsmodell bestehende erstellt werden, dass für innovative Führungskräfte in Industrieunternehmen anwendbar ist. Dieses wird von qualitativer empirischer Erhebung stichprobenartig unterstützt sowie von einem Probeunternehmen verifiziert.
• Intrinsische Motivation: diese Personen beantworten schwierige Fragen aus eigenem Antrieb, bemühen sich um Einsicht und Erkenntnis, arbeiten ausdauernd, entschlossen und konzentriert an einer Sache zu arbeiten. (S. 47)
• Selbstvertrauen und Stärke ausspielen: diese Personen haben eine hohe emotionale Stabilität und die Bereitschaft, Risiken einzugehen, sowie auch den Mut zu haben, mit Traditionen zu brechen. (S. 48)
• Reflektieren: Diese Personen hinterfragen ständig, wollen Rückmeldung zu ihrer Arbeit, anderen zuzuhören als auch über das eigene potenzielle Publikum/Zielgruppe der Innovation nachzudenken. (S. 48)
• Personen, die Ideen in marktfähige Produkte verwandeln, gehören der Realitätssinn und die Anpassungsfähigkeit ins Repertoire. (S. 48)
• Wenn die Analysten in ihre Zimmer kamen, die sie erwartet haben, um den Computer zu berühren. Wurde ein Mac eingeschalten, wurden Nutzer von diesem Computer mit einem 52 schlichten 'hallo' begrüßt, diese Einfachheit begeisterte. Steve war immer sicher, dass deren Geist mit Innovationsideen weht. (S. 51)
• Es gilt der Grundsatz, um sehr erfolgreich zu werden, ist es notwendig, in großen Maßstäben zu denken. Führungskräfte brauchen eine 'große Idee', die voll Innovation strotzt und auch als solche verkauft wird. Steve Jobs war ein furchtloser Anführer, welcher die Zukunft neu erfand: Mac, iPod, iPad, iTunes, Apple TV, die Maus und ein Software-Schnittstelle, die von allen seit 20 Jahren verwendet werden. (S. 52)
• Dieses zeigt die erforderlichen Kompetenzen für innovative Führungskräfte auf, welches für das Führungsmodell berücksichtigt wird. (S. 53)
• Annahmen sind wie Seepocken an der Seite eines Bootes; sie verlangsamen uns. In dieser Dissertation wurde mit Hunderten von Teams - angefangen von Führungskräften der C-Suite über Hochschulabsolventen bis hin zu Führungskräften der mittleren Ebene und Mitarbeitern an vorderster Front - zusammengearbeitet und einige einfache, aber leistungsstarke Techniken entwickelt, mit denen sich Führungskräfte von Annahmen lösen können. Dieses proaktive Beschießen mit neuen Reizen ist unabdingbar, da das Gehirn, welches auf sich allein gestellt ist, routinemäßig die so genannten Abkürzungen für die Wahrnehmung verwendet, um Zeit und Energie zu sparen. (S. 55)
• In der heutigen sich rasant verändernden Welt benötigen Führungskräfte ihre eigene Version einer Taschenlampe. Dinge passieren schnell, wenn nicht aufgepasst wird. Wenn Führungskräfte auf Probleme an der Heimatfront und Privatleben reagieren und unzählige andere Ablenkungen und Fristen am Arbeitsplatz einhalten, könnten wichtige gesellschaftliche, technologische und andere externe Veränderungen erkannt werden. (S. 55)
• Jeder hat Ideen. Aber nur einige Leute wissen, wie 'Ideenfabriken' gestärkt werden können, um eine Fülle von ihnen konsistent zu produzieren, wann und wo immer dies erforderlich ist. Nur wenige Führungskräfte wissen, wie sie ihre Arbeit mit einem konstanten Ideenfluss von 'ah ha' bis 'done' befeuern können. Diese Fähigkeit, mit Tools wie Mind-Mapping und einfachem Brainstorming absichtlich Ideen zu 'ideeieren' und einzuladen, ist eine wesentliche Fähigkeit der beginnenden Arbeitswelt. (S. 56)
• Bei näherer Betrachtung von bahnbrechenden Produkten und Geschäftsmodellen kann festgestellt werden, dass zum Erfolg einer Idee auch ein funktionierender Verkaufsbereich nötig ist, welche genau wissen, wie ein Produkt beworben und platziert werden muss. (S. 56)
• Mit diesen Sichtweisen ist Richard Branson ein fast einzelner erfolgreicher internationaler Unternehmer, der für den Innovationsbereich ein Führungsstil ansatzweise entwirft und damit die Basis für weitere Forschung in diesem Bereich darstellt. (S. 57)
• Das Gespräch mit dem Unternehmen Posch ergab Kenntnisse über den Marktzustand anhand des Wechsels des Hauptlieferanten, da eine Innovationsumstellung herrschte. (S. 64)
• Obwohl viele Führungskräfte an alt bewährtem festhalten, ist ein starker Fokus auf Innovation unerlässlich und korreliert mit der verbundenen Flexibilität. (S. 65)
• Bei dem Unternehmen Ebner liegt eine Exportquote von 98 % vor, wovon deklariert 15 % in Forschung investiert werden. (S. 65)
• Als Erfolgsfaktor für Innovation wurde die Zusammenarbeit mit den Führungskräften der Geschäftspartner hervorgehoben, sodass Innovationsthemen besonders auf Führungsebene im Stakeholder-Netzwerk besprochen werden. Einfache Innovationsprozesse leben, von direkten kompetenten Ansprechpartnern auf Führungskräfteebene geschildert, als Erfolgskonzept. (S. 66)
• Es sind somit keine Checklisten verfügbar, welche die innovativen Führungskräfte abarbeiten können und dadurch entstehen Innovationen. Daher sind Modelle gefordert, die individuell anwendbar sind und wertebasierend ausgelebt werden können. Alle Unternehmen wollen den Innovationsprozess vorantreiben, können aber diesen mit den bestehenden Führungskräften kaum ausführen, da diese Anforderungen nicht gestellt sind. (S. 67)
• Positionierung des innovativen Unternehmens am Markt

Aufgrund des hohen Wettbewerbs in der Industrie, wird empfohlen, sich auf die Werte des jeweiligen Unternehmens zu fokussieren und diese nach außen - zum Kunden hin - zu positionieren. →Wofür stehen wir? Des Weiteren können Nischen-Produkte im Sortiment aufgenommen werden beziehungsweise diese zu verankern und zu transportieren. →Was macht uns besonders aus? Sichtbar beim Kunden zu werden bedeutet, die Innovation auch umzusetzen und sichtbar zu machen. Dafür sind die Führungskräfte im Innovationsbereich verantwortlich und zugleich mit dieser Erwartung tagtäglich oft überfordert. Die innovativen Führungskräfte suchen nach einem Lösungsansatz, da der die Positionierung ihres Unternehmens einzigartig erscheinen lässt, sodass die Mitarbeiter auf allen Ebenen innovativ agieren können. (S. 68)

• Zusammengefasst kann hervorgehoben werden, dass in der Praxis teilweise eine Orientierungslosigkeit von Führungsstilen in innovativen Industrieunternehmen herrscht. Diesen Führungskräften wird eine hohe Erwartungshaltung vorausgesetzt, welche unklar definiert ist und daher auch der Führungsstil unscharf erscheint. Unabhängig von Internationalität oder Ausrichtung, ist die persönliche Geschäftspartnerschaft der kritische Erfolgsfaktor, um den Innovationsprozess zu treiben. (S. 69)
• Der Status quo zur Problematik stellt heraus, dass Führungsstile als Basis für die Innovation gegeben sind. Jedoch werden diese für Industrieunternehmen nicht explizit erwähnt. In der Empirie wurde festgestellt, dass die Geschäftsfelder kaum funktionieren würden, wenn nicht automatisch innovative Produkte erzeugt werden würden. Dennoch bedarf es einer vertiefenden Korrelation zwischen Innovation und Führungsstil sowie mit konkretem 70 Schwerpunkt auf Industrieunternehmen. Dies wird fortfolgend in der Arbeit weitergeführt. (S. 69/70)
• In den theoretischen Ausgangspunkten der Lösung werden die Auswahl der Systeme von Führungsstilen beschrieben. Da diese im ersten Kapitel angeführt wurden, wird nun eine Auswahl getroffen, welche für die Neuigkeit der bestehenden Anwendungen ein System auswählt und somit die Basis für Innovationen ist. Da diese Perspektive in der Theorie nicht beleuchtet wurde und zugleich in der empirischen Erhebung im Abschnitt 1.2. von den Führungskräften in innovativen Unternehmen nachgefragt wurde, wird hier eine Korrelation von Führungsstil verwendet, der die Basis für Innovationen in Industrieunternehmen darstellen kann. (S. 76)
• Jeder Innovator hat eine unersättliche Informationsdiät: Bücher, Artikel, Warnungen, Berichte. Die Fähigkeit zu entwickeln, aufkommende Trends zu verfolgen, ist eine Fähigkeit. Mit Übung wird es besser. (S. 89)
• Führungskräfte sollen sich bemühen, bestimmte Vorgehensweisen besser zu kommunizieren. Beim Verkauf neuer Ideen geht es darum, Hindernisse zu überwinden, Einwände zu überwinden und sich für neue Arten, Dinge zu tun, zu engagieren. Führungspersonal sollte sich immer auf die Vorteile der Übernahme von neuen Wegen konzentrieren und stets vermeiden, dass sie von Funktionen und technischen Details erfasst werden. Auch Führungspersonal sollte Freunde, Mentoren und andere - denen sie vertrauen - um Feedback bitten, um die gewünschte Botschaft zu schärfen. Wichtig ist, ➢ dass sich Führungspersonal bei der Präsentation von Ideen stets in die Personen hineinversetzt, welcher die Idee vorgeführt wird. (S. 89)
• Probleme im Team oder mit einem Mitglied des Teams liegen häufig nicht an diesem Mitglied, sondern in mangelnder Führung begründet. Für die Stimmung im Team ist der Alpha verantwortlich. (S. 94)
• Um kontinuierlich Flow-Erfahrungen zu machen, muss die Führungskraft sein Interesse und seine Wissbegierde immer weiter kultivieren, auf ein breites Spektrum von Gelegenheiten reagieren und möglichst viele Fähigkeiten ausbilden (S. 95)
• Forschungsfrage 1:

Die innovativen Führungskräfte führen ihre Teams mittels des Flow-Prinzips, versuchen aber auch sich selbst nach diesem Prinzip zu führen - sind ohne Flow Innovationen möglich?

Als Erkenntnis in dieser Arbeit wird das Flow-Prinzip als Basis für Innovationen gesehen. Sowohl die theoretischen Inputs als auch die praktische Erhebung kann dieser Frage zustimmen. Denn wenn die Mitarbeiter sich im Flow fühlen, sind unglaubliche Ergebnisse möglich. Die Aufgabe der Führungskraft ist es, die Voraussetzungen in einem Team für den Flow zu ermöglichen. In den Flow zu kommen beziehungsweise im Flow zu sein, passiert mit den Mitarbeitern automatisch. Nicht nur die einzelnen Teams müssen den Flow für möglich halten, sondern auch die Organisation. (S. 118)

• Forschungsfrage 2:

Die innovativen Führungskräfte unterscheiden ihren Führungsstil in der Anwendung je nach Bereich im Unternehmen. Ist es anwendbar, dass der Modellentwurf des innovativen Führungskompasses für den Innovationsbereich gültig ist, aber nicht für die Produktionsbereiche beispielsweise am Fließband?

Diese Frage wurde vor allem in der praktischen Anwendung beleuchtet, da in der theoretischen Grundlage kaum darauf eingegangen wird. Die befragten Führungskräfte differenzierten zwischen Führungsstile im innovativen Bereich, wie Forschungs- und Entwicklungsabteilungen sowie Laboren, und zwischen dem Produktionsbereich. (...)

Die Erkenntnisse in dieser Arbeit ergaben weiters, dass zu diesem klassischen 119 Führungsstil auch eine neue Dimension in der 'Sowohl als auch'-Führungsstile situativ angewendet werde - dieser nennt sich Kontinuum-basierende Führung und wird in dieser Arbeit als Basis für den innovativen Führungsstil für Industrieunternehmen gewählt, da die Nachfrage der empirischen Experteninterviews gegeben ist, als auch die Korrelation vom Autor des Kontinuum-basierende Führungsstils mittels Experteninterview eindeutig darauf hin gewiesen hat. So ist es möglich, dass jeder Mitarbeiter, egal in welcher Tätigkeit, in den FlowZustand kommen kann und sich als wichtiger Teil des gesamten Produktes fühlt und somit sein bestes gibt, um das bestmögliche Ergebnis zu erzielen. Durch die Anwendung des FlowPrinzipes sind erstaunliche Ergebnisse möglich. (S. 118/119)

• Forschungsfrage 3:

Basierend auf dem Modellentwurf für den innovativen Führungskompass: Braucht eine Führungskraft im Innovationsbereich spezielle Kompetenzen?

Aus der Praxis geht hervor, dass Empathie und Authentizität als Führungskraft im innovativen Bereich am wichtigsten sind. In diesem Modellentwurf wird empfohlen, diese Eigenschaften für die Auswahl von Führungskräften zu beachten. Weitere Anregungen werden in der Verifikation des entworfenen Modells (siehe Abschnitt 3.4.) behandelt, im Speziellen mit der Priorisierung der innovativen Führungskräfte des Probeunternehmens im Experteninterview (siehe Abschnitt 3.4.3). (S. 119)

• In der Bewertung der Beiträge wird aus der gesamten Dissertationsarbeit ein Versuch unternommen, für die Theorie als auch für die Praxis Empfehlungen für weitere Maßnahmen abzugeben. Des Weiteren ist auch der Versuch gestartet worden, für die Forschung und Ausbildung speziell von innovativen Führungskräften in Industrieunternehmen Empfehlungen abzugeben, welche auf den theoretischen, empirischen sowie Modell-haften Ergebnisse dieser Arbeit beruhen. (S. 121.)
• In der Theorie wird die Komplexität von Innovation und Führungsstil bereits erklärt, jedoch nur vereinzelt im Zusammenhang mit Industrieunternehmen. Internationale Best-Practices fungieren auf einzelne Persönlichkeiten wie Steve Jobs oder Richard Branson, um Beispiele hier anzuführen. Aus der Sicht des Autors dieser Dissertationsarbeit wird empfohlen, in der Theorie mehr Fallbeispiele zu erwähnen, besonders auch aus den Industriesektor. Im Bereich der klassischen Führungsstile werden nach wie vor die Klassiker erwähnt und in diesen Dimensionen weiterverarbeitet. In dieser Arbeit wurde probiert, in der Modelllösung eine weitere Dimension des Führungsstils mit 'Sowohl als auch' und nicht 'entweder oder' zu integrieren. Weiters wurde der Ansatz gewählt, dass für alle Mitarbeiter, wie die Ergebnisse in der Forschungsfrage festgehalten wurden, das Flow-Erlebnis möglich ist. Wünschenswert wäre in der Literatur, dieses Modell zu erforschen und auf breite Basis zu bringen. (S. 121.)
• Für weitere Forschungs- und Ausbildungsstätten kann diese Arbeit eine Grundidee in den Kompetenzen der innovativen Führungskräfte der Industrieunternehmen beinhalten. Diese basiert auf dem Ansatz, dass jeder Mitarbeiter im Flow arbeiten kann. Für diese Rahmenbedingungen ist die Führungskraft zuständig. Doch nur weil man ein guter Fachexperte ist, ist man noch keine gute Führungskraft. Daher kann sich die Forschung und vor allem die Ausbildungsstätten weiterführend darum kümmern, dass Führung diesen Ansatz, jeden Mitarbeiter die Rahmenbedingungen für Flow zu ermöglichen, lehren. Weiterführend können Führungskräfte auch Peer-Gruppen anbieten, welche im geleiteten, regelmäßigen Austausch über das Fortschreiten zum Thema Führung beinhalten und ein Set-up ermöglichen, welches den Führungskräften auch außerhalb des Unternehmens einen Austausch zum Thema Führung anbieten. (S. 122)
• 5 Conclusio

Das Entdecken von neuen Produkten besonders in Industrieunternehmen bedeutet vorwiegend, die eigene Komfortzone zu verlassen und sich etwas 'Neuem' widmen. Dadurch entstehen Innovationen. Diese können jedoch nur entstehen, wenn die Rahmenbedingungen danach ausgerichtet sind. Aus diesem Grund wurde in dieser Arbeit das Lösungsmodell für Führungskräfte in innovativen Industrieunternehmen erarbeitet: der innovative Führungskompass. Mittels dieser Instrumente können die einzelnen Schritte umgesetzt werden und laufend angewendet werden. Das erfordert hohe Kompetenzen der Führungskräfte, welche sich in Authentizität und Empathiefähigkeit widerspiegeln. Vor allem ist Vertrauen in die Mitarbeiter ein zentraler Wert, den die innovativen Führungskräfte beherzigen sollen. Dazu gehört auch, dass die Führungskraft ein positives Mindset lebt, wenn die Führungskraft nicht positiv ist, sind Innovationen kaum bis gar nicht möglich - Vorbilder dazu werden mittels internationalen Best-Practices wie Steve Jobs und Richard Branson herangezogen. Mit dem innovativen Führungskompass beginnt der erste Schritt in der Auswahl der geeigneten Führungskraft, die zum Innovation-Leader entwickelt werden soll. Danach findet die Zusammensetzung des Teams statt: First Who than What. Wenn die Führungskräfte und Teammitglieder klar sind und deren Ziele weitreichend definiert werden, können von den Führungskräften die Rahmenbedingungen für den Flow hergestellt werden. Das bedeutet beispielsweise eine Fehlerkultur zuzulassen, keine Angst bezüglich des Arbeitsplatzes zu haben. Des Weiteren sollte die Führungskraft die Qualifikationen der Mitarbeiter kennen und diese zu den Anforderungen zuzuordnen - die Ziele scheinen mit großem Aufwand erreichbar und sind dadurch eine intrinsische Motivation der Mitarbeiter. Gerade bei der Umsetzung in Industrieunternehmen sind die klassischen Führungsstile weiterhin anwendbar und werden durch eine neue Dimension erweitert: statt 'entweder oder' wird das Prinzip 'sowohl als auch' anwendbar gemacht. Für Führungskräfte, welche in innovativen Industrieunternehmen tätig sind, ist der innovative Führungskompass eine Möglichkeit, allen Mitarbeitern die Rahmenbedingungen für den Flow zu ermöglichen und diese mittels der Fördern-/Fordern-Matrix mit kristallklaren Entscheidungen und zugleich auf liebeswürdiger Art und Weise zu führen und dadurch die Mitarbeiter zu entwickeln und zugleich erfolgreiche Ergebnisse erzielen. (S. 123)

Nun zum eigentlichen Grund meines heutigen Schreibens. Ganz ehrlich - ich verstehe die ganze Aufregung rund um Ihre wissenschaftlichen Abhandlungen nicht. Als Bundesministerin und dreifache Mutter habe Sie ganz sicher etwas Besseres zu tun, als sich eingehend mit sinnentfremdeten wissenschaftlichen Abhandlungen auseinander zu setzen. Es ist ja durchaus üblich, dass man beim Verfassen von Diplomarbeiten und Dissertationen einfach "abschreibt" und das Abgeschriebene manchmal als das Eigene darzustellen versucht. Dabei wäre es dann nicht sonderlich hilfreich, zitierte man die tatsächliche Quelle.

Plagiat hin oder her - so eng sollte man das Ganze nicht betrachten; die Seiten müssen gefüllt werden, der Inhalt als solcher ist dabei eher von zweitrangiger Bedeutung. Selbst wenn Sie mehr als 20% der Dissertation "abgekupfert" haben sollten, ändert dass nichts an der Tatsache, dass Sie insgesamt ca. 130 Seiten zu Papier gebracht haben; fein säuberlich gebunden ist das ein ziemlich stattliches Werk (darauf können Sie berechtigterweise stolz sein). Abschreiben ist übrigens in Österreich faktisch positiv-konnotiertes Gewohnheitsrecht.

Nun steht auch im Raum, Sie hätten "jede Menge Unsinn und Kauderwelsch" geschrieben. Aus den zuvor zitierten Passagen ist das für mich kaum nachvollziehbar; vielmehr offenbart sich darin eine sehr liebevoll zum Ausdruck gebrachte legasthenische Schwäche, die Sie im Übrigen mit einem Gutteil der österreichischen Bevölkerung teilen (Schuld daran ist ganz sicher das mangelhafte Bildungssystem in unserem Land). Selbst im Rahmen wissenschaftlicher Arbeiten müssen grammatikalische Unzulänglichkeiten unbeanstandet möglich sein, ohne dass gleich das ganze Werk in Frage gestellt und von "Experten" kritisch beäugt wird.

Auch die Fußballlegende Herbert Prohaska befindet sich seit Jahrzehnten beispielsweise mit Dativ und Akkusativ auf Kriegsfuß; deswegen wagt aber niemand, an seiner Fachkenntnis zu zweifeln.

Interpunktion (im Sinne von: Setzen von Satzzeichen in Sätzen zur Verdeutlichung syntaktischer Strukturen) wird ohnedies hilflos überschätzt; man sollte dem jeweiligen Verfasser von Arbeiten in diesem Bereich ganz einfach mehr "künstlerische" Freiheiten einräumen.

Wortwörtliche Wiederholungen in Ihrer Arbeit (S. 47/48 - S. 54 - S. 87 - S. 119/120 (Antwort auf Forschungsfrage 3); S. 19/20 - S. 90/91; S. 22/23 - S. 92/93; S. 38/39 - S. 98/99) fallen einerseits vermutlich kaum jemandem auf; andererseits verdeutlichen die Wiederholungen ohnedies nur die Relevanz der jeweiligen Passagen.

Über die doch sehr zahlreichen grammatikalischen "Unschärfen" bzw. sinnentleerten Textpassagen muss man meiner Meinung nach mit Wohlwollen hinwegsehen; wenn man sich bemüht, kann man das Eine oder das Andere dennoch irgendwie verstehen; denjenigen, die sich jetzt über Ihre diesbezüglich vorhandenen sprachlichen Defizite mokieren, ist jedwedes redliches Bemühen abzusprechen.

Ihr redliches Bemühen hingegen bleibt geflissentlich vollkommen unbeachtet. Dem Vernehmen nach beschäftigen Sie sich mit den lästigen Fragestellungen seit dem Jahr 2011(!). Die lange Dauer an der Arbeit an sich spricht bereits klar dafür, dass es an Substrat ebenso wie an wissenschaftlichem wie praktischem Einfluss nicht mangeln kann. Dass möglicherweise bestimmte Lösungsansätze längst überholt sind, ist einzig der Tatsache geschuldet, dass Ihnen nicht ausreichend Zeit zur Verfügung stand. Als durchschnittlich-normale Studentin hätten Sie diese Aufgabe mit Sicherheit binnen kürzester Zeit problemlos gelöst. Jobs & Branson, ein paar Grafiken und Tabellen, kurz nachgedacht und die Worte wären wie von selbst in die Gänge gekommen. Ca. 100 Seiten Text (wenn man die Wiederholungen, Abbildungen und Tabellen rechnerisch in Abzug bringt) in +/- 9 Jahren - neben Beruf und Familie eine Glanzleistung der besonderen Art; immerhin durchschnittlich circa eine Zeile pro Tag; und dann noch Literaturverzeichnis, lästige Fußnoten, Conclusio, Résumé (auch in englischer Sprache), Abbildungs- und Tabellenverzeichnis, eine umfangreiche Liste eigener Publikationen, Danksagung, Deckblatt - kein Plagiat, eine Plagerei.

Seien Sie versichert: So etwas hat noch nie jemand zustande gebracht; allein schon dadurch entbehrt Ihr Opus jedenfalls nicht der geforderten Eigenständigkeit bzw. Einzigartigkeit - Chapeau!

Zum Abschluss: Nehmen Sie sich herbe Kritik und Vorwürfe von Neidern, politischer Konkurrenz und allen sonstigen Menschen, die vermeinen, im Gleichklang der medialen Berichterstattung auf Sie "einschlagen" zu müssen, nicht allzu sehr zu Herzen; sollte man Sie, wovon ich nicht ausgehe, tatsächlich zum Rücktritt von Ihrem Ministeramt drängen, spricht mit Sicherheit nicht viel gegen eine formidable Karriere als Wissenschaftlerin.

Also: Kopf hoch, Augen zu und durch - bald wird Gras über die leidige Sache gewachsen sein; Ihr Ministeramt können Sie, sollte es soweit kommen, auch ohne akademische Grade ausüben; Bundeskanzler Kurz ist (neben anderen) das lebende Beispiel dafür, dass es sich problemlos ohne Titel regieren lässt; und in seiner Bundesregierung findet man einige "Akademiker", die von ihrem (studierten) Fach, das wage ich zu behaupten, absolut nicht die geringste Ahnung haben.

Chr. Brugger

09.01.2021